“El modo en que se prestan los servicios existenciales sigue siendo exactamente igual que hace 50 años” #IEXP2016

El pasado viernes 17 de junio, tuvo lugar el I Congreso de Experiencia del Paciente. Allí, uno de los ponentes, Rodrigo Gómez, coordinador de la Plataforma Innovación Sanitaria ITEMAS nodo Galicia, dio las claves de transformación de una organización de salud y de cómo aplicar el design thinking para mejorar la calidad asistencial.

En la charla habló de cómo, mediante design thinking, han transformado el servicio de Farmacia del CHUS, en el Hospital Clínico de Santiago de Compostela.
Fue un proyecto de transformación en el que escuchamos a los usuarios. Nos metimos en su piel: fuimos a sus casas, mapeamos todo el proceso y llevamos a cabo una propuesta de valor. Cada día que nos sentábamos con ellos era mágico. Sus insights eran oro puro. Nos estaban dando las líneas de cómo poder mejorar las cosas.

Esta investigación reveló la percepción de los usuarios: sentían que estaban estigmatizados y notaban que les etiquetábamos. También nos dimos cuenta que no tenemos capacidad de adaptarnos a las necesidades de la sociedad. Algunos pacientes no iban con la frecuencia necesaria a la farmacia ni tampoco a las citas. Hablando con ellos, descubrimos que no iban porque no eran compatibles con su vida y su trabajo.

Los insights de estos pacientes también nos indicaron que, muchas veces, el personal médico le habla con nomenclaturas y una semántica difícilmente interpretable por ellos: tecnicismos que quizá sirven para protegerlos, pero parecen no ser adecuados. Hemos escuchado a los usuarios e interiorizado aquello que nos cuentan, evitando el paternalismo.

También hay una tendencia de llenar de gadgets a los pacientes. Estamos pasando de la promoción y prevención (que es la base) a que las personas estén en un estado de enfermedad constante. Te tomas la tensión: utilizas un gadget y una app. Igual que cuando sales a correr. Siempre tienes un aparato recordándote que estás enfermo. Tenemos que cambiar esto desde la base. Por eso, es interesante este proyecto: Fueron los usuarios los que nos marcaron el camino.

I Congreso de Experiencia del Paciente

I Congreso de Experiencia del Paciente

¿Y cómo se ha cambiado esa farmacia?
Los insights, mapas de empatía, journey maps hechos por los usuarios sirvieron para cambiar el punto de vista de la dirección. Logramos ver cuál era el flujo y dónde estaba el valor para el paciente. Y lo más importante, dónde este valor se nos escapaba de las manos. Era una necesidad que había que atajar ya.  Y hubo un compromiso firme.

Eliminamos algunos puntos de dolor, como que no hubiera un acceso en condiciones. Tampoco había aseo. No existían ciertas garantías mínimas que no son entendibles hoy en día. Se dotó a la farmacia hospitalaria de un espacio en pleno Hospital Clínico de Santiago. Esta entidad puso todos los recursos para centrar la farmacia hospitalaria en el usuario. Era una cantidad abordable y suficiente. Su precio fue similar al que se destina a 2 días de consumo de farmacia hospitalaria.

Este proyecto es una muestra de cómo, con poca inversión, se puede hacer transformación. Estoy convencido que la transformación está en las personas. Alguien tuvo que abrir los ojos y dar un cambio de 180º.

Para lograr esa transformación, agitasteis a varios profesionales sanitarios de la farmacia hospitalaria. Y funcionó…
Necesitábamos que hubiera un cambio de mentalidad. A veces, los profesionales sanitarios no vemos lo que sucede con el usuario: el paciente tiene que esperar muchas horas, tiene ansiedad, inquietudes, miedo, incertidumbre…

Les trasladamos cómo les veían los pacientes: como policías y notarios. La percepción de los usuarios es que les daban una caja con medicación y les riñen a veces, porque llegan tarde o hay jaleo. Con el nuevo flujo, hemos cambiado la forma de prestar los servicios asistenciales a profesionales que llevaban trabajando 20 años de la misma forma. Y hemos logrado que el paciente participe en dicho flujo.

Habría una labor importante de evangelización…
Sí, pero la organización tiene una capacidad de mejora impresionante. Y tenemos que poner el foco en el proceso asistencial porque desde que un paciente o un usuario tiene un problema, hasta que nosotros se lo resolvemos, pasa mucho tiempo.

Vas al centro de salud. Te detectan algo. Acudes al hospital. Tienes que esperar n meses a que te vea el especialista, a que te asigne una prueba. Y una lista de espera. Hemos visto que el trazo del paciente son 3 consultas y 15 minutos por consulta. Cuando el paciente entra el quirófano, el trabajo es exquisito pero el modo en que se prestan los servicios existenciales sigue siendo, exactamente igual que hace 50 años.

¿Falta conocer más al paciente?
Sí. Por ejemplo, hemos hablado con una paciente que estuvo un mes y medio ingresada por una intervención cardiológica compleja. Se va a su casa y nosotros pensamos que va a pasar de tener una calidad de vida 4 a tener 8, a poder vivir, a poder pasear…

Y, sin embargo, se termina convirtiendo en una experiencia horrible. Cuando se va del hospital, toda esa gente que está a si alrededor todos los días, desaparece. Sentía ansiedad porque no podía hablar con ese médico y esa enfermera que te veía todos los días. Es un sistema orientado a volumen. De hecho, los indicadores que recoges en cualquier memoria son los millones de citas en Atención Primaria o en hospitales. Pero no hay resultados de salud. No vemos qué impacto tienen y qué valor aporta al usuario.

Y la clave está en preguntar más al paciente y al usuario…
Y en incorporarlo en el rediseño de los servicios. No se está haciendo. Cambiamos protocolos, pero no preguntamos al usuario. Y es una oportunidad para poder ir aportando valor al sistema y transformarlo.

Decías en tu charla que si pretendes transformar una organización hay que venir llorado de casa…
Especialmente si pretendes transformar una organización de salud, en la que los gestores y gerentes siguen midiendo con indicadores de hace 30 años: tiempo de espera media, calidad asistencial… No miden con indicadores de impacto. Así es difícil romper el statu quo.

Por eso, quién quiera afrontar esta tarea tiene que venir llorado de casa. Tiene que venir sabiendo que va a haber frustraciones, que no va a haber dinero… Esto hay que superarlo para alcanzar el objetivo: ser capaces de empujar una ola que cambio y de transformación dentro de la organización, que haga pivotar y lograr que sea importante para quién toma las decisiones. Al final, al innovador se le conoce, dentro de la organización, por las flechas en la espalda.

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